Les univers de valeur
sont objectifs. Nous avons vu qu’ils obéissent à des lois en quelque sorte
« géométriques », à la fois pour déterminer leurs périmètres, avec
des frontières stables, et pour la composition des chaînes de valeur
fracturables en maillons.
Cette topographie est
déterminante pour les apports de valeur. Mais elle ne décrit que le fond de
carte des affrontements économiques. Le géomètre et sa topographie ne font pas
la bataille.
Elle est utile pour bien
identifier les positions existantes, y évaluer les forces, faiblesses,
opportunités, menaces. Utile, pour anticiper sur les mouvements possibles, et
leur cohérence avec l’architecture de la chaîne de valeur.
Car la cartographie
macroscopique permet d’anticiper sur les reconfigurations économiques, par
exemple pour améliorer les rendements d’échelle, la fidélisation client, la
dextérité en R&D et définition des produits (nous avons déjà pointé la
confusion classique de ces activités au sein d’une même chaîne de valeur, dans
la lignée du schéma de Porter).
On lira avec intérêt un
article qui est fondateur Unbundling the Corporation , lumineux à ce sujet.
Ainsi l’outil « Trame
Business » ne saurait à lui seul permettre de construire une stratégie.
Ne mélangeons pas les problèmes.
Une chose est de se doter d’une bonne ingénierie de la chaîne de valeur, une
autre est d’aider le stratège dans ses décisions de mouvement : Bien des
éléments seront alors nécessaires, pour nourrir la vision de données
financières, de risques, d’acquis, de paris économiques.
Le schéma ci-dessous, du BCG,
positionne bien cette problématique :
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